作为一名工业工程师或管理顾问师，我们可以说每天都在与“制定方案”与“方案实施”打交道。每每我们透过大量的研究过程而形成一份自以为满满自信的方案时，我们惊喜若狂。可当我们把方案随之呈现，并推出于世的时候，才发现，理想虽然总是很丰满，但现实却如此之骨感，过程实施并不是那么顺利，总是因为这个那个的原因而无法得到实施，令人沮丧至极。

那么到底因为什么原因造成方案得不到实施，超人根据多年经历及友人分享，总结以下十点可能出现的因素，分享供大家了解。

 

    我们有很多朋友在解决问题（改善对策）的时候，常常在没有深入调查过程，获取大量数据支持的情况下就贸然给出改善的对策，甚至有时候连你要解决的问题都没有界定清楚，就开始展开原因分析及对策。

可想而知，在这种情况下，你如何能够得到客观、合理的对策，就算是有了对策，也多数是靠“猜”或者“碰运气”、“大概差不多”。

如此缺乏逻辑，站不住脚的方案对策，如何能够得到别人的认可，或者就算是没人阻碍你，最终也必然会出现问题。

 

 

 

     我们很多时候在协助企业改善的时候，都会与企业的中高层管理人员确认他们想要的是什么。没错，这种高阶访谈算是企业诊断过程中很重要的一部分，我们透过这种方式来了解企业管理者们的变革诉求。

    听起来没错，但实际上来讲，往往由于企业的人员对于自身问题的把握与看法会因为角度的问题，并不清晰。同时也因缺乏专业的分析手段及长远的眼光而受限，这种受限将会影响他们所提出诉求的对策影响企业变革的实用性。

    故，我们站在专业变革的角色，必须要透过多样化的诊断方式来确立企业真正的变革需要，而不是一味地根据他们的诉求顺势而为之，结果就是企业的问题仍旧存在。

 

    有的朋友有很多好的IDEA（想法），他们也能够制定出非常出色有效的方案，遗憾的是，他们最终方案还是无法得到有效实施，原因是他们死在了方案计划的制定及项目的进度管控上。

    为什么这么说，一个中大型的改善方案，要做的事情非常多，大大小小都得张罗。可是什么人做什么事？啥时候做出来？谁来监督？做不出来怎么办......真有点儿像PMC的计划与物控一样，想把产品顺利生产出来，不仅要做好计划，还要控制过程不快不慢，即时生产。可往往在项目的计划与管控过程中，很多朋友会因为这种实实在在的实施管理不到位而使方案实施大打折扣。

 

 

    这一条往往也是最容易被人忽略的，就像我们开车行驶在马路上一样，你都会提前思考可能马路边上突然会窜出来一位，因此你要提前放慢速度，或者脚踏刹车随时待命，也有可能行驶过程中爆胎而时刻装有备用轮胎。

    变革过程中更是如此，例如你让员工从“坐式作业”到“站立作业”，你透过改善提高了生产效率，却面临要“降工价”的作法......有没有想过这些作法，万一弄不好，会出现员工罢工的情况，那么出现了以后，你又该如何去应对解决呢？

    其实我们很多朋友都会忽略这些，当真正出现员工罢工的时候，我们面前必然会面临一种痛苦的决择，那就是短视的管理者们会拚命让我们妥协现状，那我们的方案就如同“打水漂”。

 

 

    “政治格局”与“利益群体”，听起来好可怕的字眼，大家不要觉得一间小小的工厂，哪有那么夸张，有那么多事儿。实事上，这一点儿都不夸张，太多的工厂或多或少都会存在这种情况。例如某某部门的头儿，带着一帮自己的“亲信”与另外一个部门形成对立，很多工作都不配合甚至对着干，这种就是所谓的政治格局。还有一些工厂，某某部门主管利用职务便利，大量采购不急于生产的物资，受贿于供应商经济回扣。

    对于这种情况，往往会有一股强大的暗力量来阻挠我们的变革，表面上你什么都看不到，实际上你如果不了解或者不去思考一些技巧，往往很多的方案实施就会间接死在他们手里，因为你的变革会动了他们的位置、利益。

 

 

一个方案的实施过程，其实也会影响到一群人的心理变化，从方案开始时候的好奇心，到初期实施时候的积极性，再到尝到“苦头”时候的抱怨，再到尝到“甜头”时的亢奋，以及被触动利益时的愤怒......

当每一个不同的心理变化时，我们都应当去采用不同的方式去应对，例如对好奇心的引导、对积极性的鼓励、对抱怨时候的开导......尤其是对于负能量的心理变化，必须要及时对策，否则，必然会影响方案的顺利实施。

 

    领导支持，其实也就是领导授权。不管任何的改善，大都是改变过往的作法与习惯，这里面不仅仅需要技术层面的支持，同时也需要权位上的分工与领导，说直白点儿，也就是改善小组必须能够被赋予相对应的权限，这个权限足以能够领导该改善小组内的相关成员，以及涉及被改善的关联组织。

    这一点儿超人深有体会，就像我们在企业里面，如果你是一位改革者，每天你同老板走的近，吃饭聊天都很“亲密”，当企业内的干部看到这种景象的时候，都会认为你的权力会很大，那么当你在项目的推动力和话语权上，就会被加分。

 

 

    其实灵活性，就是当你的方案实施过程中出现不顺利的时候，能够去正视检讨，检讨出来若是因为方案本身考虑不周严造成的，要能够务实地勇于面对，并能够及时调整。毕竟，我们的方案很多时候都是在假设的情况下而制定出来的，出现偏差也是情有可原。

    可往往我们会有一些朋友，不能够勇于检视自己方案的不足，就算是外人看出不合理，却还是要守于面子，坚持到底，最终等到的，也只有失败二字。

 

    如果问你：什么情况下的改善是最快乐的？或许你会回答我：当看到改善结果收益很大并被老板认可时，就是最快乐的。

    其实作为同改善打交道超过15年的我想说：能够和一群愿意和自己一起做改善的人一起做改善，那才是最快乐的！因为我会享受和一群志同道合的人一起快乐地、你情我愿地去做一件很有意义的事情，既然是这样的结果，你所希望的高收益、老板满意，难道不会实现吗？

     实际上，我们很少能够达到这种境界，我们的改善无法让他们真正把改善当成一种信仰，他们总是会因为权位而必须服从我们的改善，就算他们再不愿意，都要强装认可去配合我们。但实际上，这样的作法并不利于我们的方案的顺利实施，如何赢得大家的心，让他们在毫无压力的情况下，愿意跟着我们一起去进步，这是我们要去思考的。

 

 

    很多顾问师都是出身大型或外资企业，这样的企业管理有流程、有规范，也会有标准，看起来、听起来、做起来都是很容易展开，毕竟资源丰富。

     可如果当你进入一间民企企业的时候，你会突然发现，虽然这间企业内部要流程没流程、要标准没标准，现场虽然不是很漂亮，但有时候处理事情的速度还是非常快，快到老板可以亲自参与到生产一线指挥，购买一件物品不需要层层报批，半天就下来。当然，你会说这样的企业漏洞百出，做不大做不强。

    可如果你进入一间这样的企业，你想直接套用大型或外资企业那一套一套的方式方法来改变这间企业的时候，你会发现自己死的很快，而且死的很惨。因为你的很多东西都无法得到有效实施，这一切，都源于文化、性格上的区别。

    也因此，行业上流行一个说法：大企业做习惯的人，到小企业不知道如何展开工作；想要真正让自己强大，可以具备大企业管理的经验思维，但同时也要兼具小企业的灵活快速。

 

    以上十点总结，为鄙人企业内工业工程相关任职8年，企业外管理顾问从业8年以来的部分经验总结，略有肤浅，仅供大家参考，如有任何不同见解，欢迎交流探讨，共同成长，谢谢！