丰田生产方式诞生于丰田汽车公司最困难的时期，如果要真正研究丰田生产方式的精髓，就不能从第二次世界大战之后开始，必须从丰田家最初的创业开始；从丰田喜一郎的悲剧人生开始；从喜一郎在战败后的最困难的时候，通过打鱼、养泥鳅等手段，想尽一切办法发工资开始；从那些为丰田生产方式的发展做出重大贡献的人，他们的成长经历开始；甚至从所有这些人很少有专攻管理学的共性开始。

当我们获得了研究丰田生产方式的新视角、新高度之后，就不难发现：即便在丰富多彩、光怪陆离的信息时代，丰田生产方式依然是一套非常朴实的生活哲理；是一种非常实用的赚钱方法；是一种可以不断进步的分工和分配制度；是一系列收集、整理、推广“怎么做”和“怎么想”的理论和方法体系。

让我们远离概念的陷阱

要问丰田汽车成功的秘诀何在，就在丰田生产方式。人们不禁要问：“哪些是秘密？不是全世界都知道了么？”

从“YOU时代”到“丰田生产方式”，这样的封面主题内容是不是跳跃太大了？怎么一下子从管理前沿趋势报道转到了企业个案？又怎么从超前的“YOU时代”一下子转到了传统的制造业？
在本刊编辑部的选题讨论会上，这些极其尖锐的问题被摆到了桌面上。

共识也在激烈的争辩中达成，我们梳理着为什么此时此刻必须关注丰田生产方式的理由：

——如果“中国制造”依然停留在贴牌等简单的加工层面，满足于给自己创造1%-2%的利润，中国终将沦为全球产业价值链的最低端，只能获得微薄利润，失去持续快速发展的能力。中国企业能不能在技术上更多地投入，更快地提升创新能力，提高产品质量，这将直接关系到中国制造业的生存与发展，关系到我们最终能否改变处于下游的弱势地位。

——对熟悉或从事制造业的人来说，丰田生产方式及其对提高企业生产率的奇效早已如雷贯耳。而其发明者丰田汽车公司近年来一直成绩骄人，一个鲜明的例证是，当美国三大汽车巨头都被巨额亏损折磨得苦无出头之日时，丰田却在年复一年地赚取着越来越丰厚的巨额利润，其成功经验远远没有得到真正的挖掘。

——从上个世纪80年代的一汽开始，中国企业就没有停止过向丰田学习的脚步，大张旗鼓地从丰田邀请技师和管理者坐阵，几乎不计成本地投入，然而收效却甚微。
更为重要的是，丰田生产方式也绝不是一个企业个案，而是一个完整的、系统的、行之有效的管理系统，其真正的精髓也绝不仅仅在制造领域，而是始终以客户为导向，丰田生产方式的发明者们认为产品的价值是由顾客定义的，并且是由生产者所创造的。

丰田生产方式的魅力

丰田公司不仅成功，而且十分开放。丰田公司的成功是显著的：当美国同行都不赚钱的时候，丰田公司却有100亿美元的利润；在日本同行中只有丰田公司能为自己的经销商留出超过10%的利润空间（很多日本同行的这一数字只有1%~2%）。丰田公司的开放更是其他企业很难做到的：想去丰田的哪家工厂参观，只要提前申请工厂就会准时准点地派出接待人员，边带领参观边讲解著名的“看板管理”、“准时化生产”……等内容。

丰田生产方式作为世界性的经营手法而受到很高的评价；在企业界，也得到了广泛的应用，取得了显著的效果。据调查，在不增加或少增加投资的情况下，实施TPS可以取得如下成果：
质量改进100％；生产周期缩短70％；成本降低40%；市场占有率提高20％。

但很多企业学习丰田公司，却很少有学到真谛的。美国的汽车厂学习丰田，不可谓不认真：MIT耗时5年，花费500万美元研究丰田生产方式，最后用《丰田生产方式就这样改变了世界汽车工业》概括他们的研究成果（这是该书日文版的书名，其英文原名为《THE MACHINETHATCHANGED THE WORLD》，翻译成中文是《改变世界的机器》）。在包括克莱斯勒在内的美国汽车厂与中国的合资企业中，很多涉及丰田生产方式关键思想的日文词汇，都未被翻译地直接使用（这样做不仅出于虚心学习的需要，更是为最大限度地传递日文词汇中原有的深刻含义）。即使如此，任何人走进这些企业时都会立刻感到与丰田公司的显著差异。

中国企业的努力与误区

中国有一家著名的汽车企业，花了3年时间学习、贯彻丰田生产方式，之后，一位丰田公司生产调查部的专家到生产车间的当天，一下子提出了26个问题，令该公司的领导层十分震惊。
丰田生产方式早在1981年便被引入中国，可在历经丰田汽车公司专家的多次讲座、现场指导，以及中国企业派员到丰田学习之后，它到底在多少中国企业中得到了较为彻底的贯彻实施，取得了怎样的成果呢？据报道，长春一汽曾于80年代初就派出一个40人的代表团对丰田的TPS进行了现场考察学习达半年之久，回来后在一汽各分厂推行TPS，取得了一些成果。另外，湖北东风汽车公司、上海易初摩托车厂的精益生产都收效甚佳。但是这些厂家都存在怎样继续深入发展TPS的问题。国内其它一些企业也试行过TPS，但未能成功。

有专家指出，振兴我国制造业决不仅仅只是一个“先进制造技术”问题，更不是一个TPS问题，振兴我国制造业是一个系统工程。我们疲于整天跟着外国人跑，而疏远了我们安身立命的制造业基础，炒作洋概念的学术风气实在不是一条振兴我国制造业的技术路线。中国企业的问题主要出自缺乏一种民族精神、一种经营理念。日本能在短短的30年中赶上欧美工业发达国家，与其说是日本依靠了物质力量，不如说依靠了一种精神力量，日本企业调动了最根本的资源——员工的能动性，不完全是靠物质刺激，而是靠群体成就感，韩国正步其后尘。“精益生产”的企业经营理念是日本成为新的世界制造业霸主的基础，缺了这个理念的支持，企业的一切经营活动都是没有“魂”的。

丰田生产方式

丰田生产方式的英文缩写为TPS，它是一种以通过消除所有环节上的浪费来缩短产品从生产到客户手中时间的生产理念，是丰田汽车公司在过去六十年的实践摸索中逐步完善起来的一套理论体系。其目标是要实现平准化生产，两个主要支柱是准时化生产和自动（“动”字在日文中写作“亻动”）化

准时化生产讲的不仅是时间

丰田生产方式是从消除浪费的角度，而不是从时间的角度来思考准时化生产的

在全球范围里，大野耐一被认为是开创丰田生产方式的第一人。他在自己的《丰田生产方式》一书中，用“丰田生产方式的两大支柱之一”作为对准时化生产的概括（另一个支柱为自动化），从这一点就可以看出准时化生产在丰田生产方式中的地位。

日本人把准时化生产叫做“just in time”，稍有英文基础的人就知道，准时的英文应该是“to be on time”。在国内很多场合，当我问及为什么日本人用“in time”，而不用地道的英文“on time”的时候，很多中国人会说，这是因为日本人的英语不好。

其实情况并不是这样的。“just in time” 的含义是对准时做了更严格的要求。“晚”当然是不允许的，同时“早”也是不被允许的。换句话说，必须是在所要求的“那一点上”完成工作。在一个企业的整体工作上做到这一点就很不容易了。工作在每一个岗位上是一种循环，在岗位之间同样是一种配合和循环。要求这其中的每一项工作都不能“早”也不能“晚”地准时完成，实际上这就是在要求建立更科学的工作体系。同时，也为不断完善工作体系提出了更具体、更直接的要求。要做到这一点的前提就是对每一个岗位上的具体工作做彻底分析：

操作者到底在什么时候是在等待……

操作者什么时候是在加工……

操作者什么时候需要思考……

操作者必须完成哪些对工作成果的检验……

中国企业和日本企业看待准时化生产的角度是完全不一样的。绝大多数的中国企业是从时间的角度来理解准时化生产的各项要求的。然而与之形成鲜明对比的是，日本企业是从消除浪费的角度，而不是从时间的角度来思考准时化生产的。换句话说，他们认为时间也好，其他的成本也好都是方法的“影子”。在他们的逻辑中，只要你确定了一种最有效的方法之后，所需要的工具，所需要的加工时间，所消耗的原材料……等一切要素也就随之被确定了。因此，他们认为如果你能控制好时间上的要求，就迫使相关工作人员思考更有效的方法，而当方法改善之后，就可以去除工作中不合理的部分，工作中的各种各样的浪费就会得到大幅度的削减。

准时化生产是一种彻底消除浪费的思想和技术。所谓彻底消除浪费就是消除工作中各个环节上的浪费，各个角落中的浪费，以及各种有形的和无形的浪费。

因为市场不接受成本主义，所以才有丰田生产方式的诞生。所谓成本主义，就是把自己消耗的成本加上自己期待的利润之后，得出一个基本的售价推向市场。

制作的顺序和方式将带来成本的改变。因此，要想压缩成本，所关注的就不是金钱而是方法。

自动化所指的对象不是设备

“自动化”所指的是使用设备的人，甚至是管理者的思维以及相应的制度安排

很多人都知道，自动化就是让设备、让工作具有“人的智慧”——也就是在企业中，当问题和意外发生的时候，在第一时间就会有人发现它们，并停止继续生产不良产品，最终使“意外和问题”得到终结，使之不再继续下去。

在大野耐一所著的《丰田生产方式》一书中，他是这样评价“准时化”和“自动化”之间的关系的——如果用棒球比赛来做比方的话，那么准时化就相当于团队协作，也就是通过团队密切而巧妙的配合，将其实力发挥到极致。而自动化则是要求每一位选手的个人技术要越来越高超，并且进一步使得团队的整体实力，在个人技术提高的基础上得到更充分的体现。

稍有管理常识的人都知道，用眼睛监督被管理者的时代早已过去。因此对企业工作的每个环节就提出了这样的要求——操作者本人是不是能够及时地发现问题。这就好像在瞬息万变的战场上，无法具体地指导每一位战士的射击、投弹、翻滚等一系列的技、战术动作，不能为他们的生命做出任何承诺一样，需要在平时的训练中告诉他们什么是危险，怎样做可以保全自己，消灭敌人。自动化就相当于这方面的训练，具体地讲就是：让每一个操作者知道，出现什么情况就证明设备出现异常了，刀具使用到什么程度就需要更换了，原材料必须满足哪些指标，针对产品品质的检测都需要哪些步骤……

于是，在整个企业中就可以出现这样的状态：每一个人、在每一个岗位上都可以相当程度地主动发现问题，因为企业已经为所有的人做过了系统的培训，并让他们掌握了大量的发现问题的手段。企业花如此多的精力做这样事情的意义就在于：在实际生产过程中，由于设备故障、由于需要重新返工不良产品、由于预测上的误差、由于出勤情况的变化、由于人员的流动，以及各种各样行政事务上的失误，将使得原本的计划需要完成不断的调整，甚至这样的调整频率还是很高的。

丰田公司意识到，完全消除这些“意外”是非常困难的。他们决定通过企业的每一个环节上所实现的“三助”，努力消除某些不应该有的意外，也就是：每一个岗位上的针对具体操作的自助；每一个小组、每一种配合中的互助；基于车间层面以及企业层面调整的公助。于是，就必须明确这样的标准：遇到什么问题必须在自助层面上加以解决；遇到什么问题必须借助公助层面上的努力来实现缓解。自然地，在公助层面上必须定期完成的，系统解决的重大问题也就随之一目了然了。

基于自动化的上述理念，丰田公司成功推进了一种叫“目视管理”的管理方式。这标志着不论你走到企业的哪一个角落，或者针对哪一种工作，当出现了“非期待”情况的时候，就会有人提出来。虽然提出问题的那个人未必就能够给出解决问题的方法，但是他可以在第一时间告诉周围的人：现在所出现的情况在我们的计划中是不希望看到的。

当一个企业所有的工作都能够进入刚才所说的那种状态，那么，从管理者到操作者的工作就会更加具有针对性，而伴随着工作针对性的提高，企业对问题的认识也就越发的清晰，到底哪些情况出现的频率更高，到底哪些问题的性质更加严重……

通过长时间的统计以及对解决问题方法的总结，丰田公司将这些经验通过设备化完成了定型工作。比如在相对简单的操作层面上，他们在原有的设备上添加了“治具”，使得一些简单的错误不再可能发生，使得操作的难易程度得到很大程度的改善……；另一方面，因为丰田公司将这些经验程序化后，使得各种工作更加规范，而更加规范的工作要求，反过来进一步提高了工作的针对性，从而推动了“目视管理”向更高层次的发展。因为对工作的要求越规范，人们就越容易判断出哪种情况属于异常。

举一个相关书籍中最常使用的案例吧，在几十年前的美国和现在的中国，如果你走进某一个企业的加工车间里，你会发现他们是按照设备的种类来布局整个车间的。比如说，这片厂房中都是车床，那一个车间里都是磨床。这是一种传统的管理思维：在一种操作完成之后，将半成品移送到另一个工序，随之完成另外一种操作。这样做的结果是：在当前一种操作生产出来的100或1000个半成品转移到后一道工序的时候，如果发生问题，那么影响就将是非常巨大的，很有可能使成百上千的加工物需要返工，甚至是完全报废。

几十年前的丰田公司提出的口号，就是要让这样的传统思维改变成“一个一个地加工”的思维。换句话说，它让原本只会操作车床的工人，还要去操作磨床、刨床，甚至是承担焊接工作。通过几年的努力，丰田公司的操作者已经可以一个人操作多台设备。最早，他们是把设备“一字”排开，后来因为过长，为了压缩人们走动的时间就变成了“等号型”，也就是一个工人在自己身体的两侧都有设备；再后来是“U”字型，直至发展到“口”字型。

这个过程就是让操作者针对一套设备不断地总结操作中的规律，同时发现操作中的问题，在实现“自动化”之后就再增加一台设备，等到能够完成“自动化”之后，就再增加一台设备。于是就出现了这样的局面：操作者的思想伴随着解决问题的经验的增长而越发成熟，他们发现问题的能力越来越强。于是这种自下而上的问题发现者的“竞赛”也就开始了。

想一想，如果一个企业从管理者到被管理者都能够成为问题的发现者和解决者，这个企业的竞争力能够不提高吗？！

这就是自动化！——让每一个选手提高自己的技、战术水平，使得整个团队因为每一个选手的高超技艺，相互之间的配合变得更加默契，战法也更加成熟和丰富起来。当然，比赛的成绩也就越来越优异。

由此可见，提升“自动化”所指的对象不是设备，而是使用设备的人，甚至是管理者的思维，以及相应的制度安排。

生产技术不可以等同于制造技术，当然管理技术更是超越生产技术和制造技术的另一种技术。

表现出没有智慧的最多的地方是，说“我不知道，我不会”。

有动作、有努力……都不等于“在工作”。“在工作”的含义是在创造价值，没有创造价值的结果就谈不上工作。

无库存管理与物流关系不大

无库存管理其实是帮助企业发现问题的工具，是帮助人们针对工作、针对问题完成认真思考的工具

提到丰田生产方式几乎所有的人都会联想到无库存管理。原因很简单，确实只有丰田公司做到了无库存管理。这里有一个案例，同样是日本另一家著名的汽车公司，曾经也试图做到无库存管理，但是戏剧性的是当一次猛烈的台风之后，丰田公司因为交通受阻，供货商无法供货而全面停产了。而这一家汽车公司却依然能够生产，于是他的老板非常愤怒地说：“不是说已经实现了无库存管理的吗？既然无库存，没有人送来零件，为什么还能继续生产呢？！”为此，在这家汽车的中高层管理者中，很长时间弥漫着一股怨气。

由此可以看出，即便是日本企业，即便是和丰田公司一样生产汽车的知名企业，要做到无库存管理不仅很难，而且在管理层中也需要为取得一致的认识而努力，就更不用说将这样的一种方式移植到我们中国的企业中，难度是可想而知的。

在绝大多数人眼中，无库存管理属于物流范围，属于库存管理。换句话说，在他们的眼中无库存管理所要做的就是尽可能压缩库存量。这样的看法绝对不能说是错误的，但是将无库存管理局限在库存领域、物流领域来理解却是非常片面的。

比如我们在国内的研究机构和企业中谈论无库存管理的时候，人们往往会从下面的角度来评价无库存管理能够为企业带来什么样的好处：

减少在制品；

使得流动资金的周转更加迅捷，减少公司的资金成本；

因为现场的在制品减少了，所以更容易建设整洁的工作现场，尤其是生产车间；

由于去除了仓库，所以可以减少一部份的占地和库房建设；

由于没有仓库，所以搬运量减少，因此也减少了一些成本和损耗……

这些评价都是非常正确的，也是可以从包括丰田在内的日本企业的资料中看到的。然而，所有这些可以看到的利益的总和，对于无库存管理能够给企业带来的整体利益而言，却也只占一小部分。

相信在今天讨论一个企业的核心竞争力的时候，一定会将员工的思维方式，员工的价值观，企业持续创新的能力、彻底消除各种浪费的能力、迅速而准确的信息系统……等列入其中。那么我们就不难发现所有这一切都必须和人们的思考认真度、工作认真度相联系，换句话说，如果没有绝大多数员工结合工作，针对具体问题所完成的富有价值的思考，所有这些核心的竞争力都无法成立。

简单地想象一下，如果要求一个人写一份报告或者总结，如果为当事人无限量地提供草稿纸，他会怎么做呢。此时，他第一次、第二次、第三次在草稿纸上写下自己思想的时候，会有多高的认真度呢？相反如果只给一张纸，就要求他写出相对好的最终文案的时候，他又会怎么做呢？显然，如果是后者他就必须认真思考。换句话说，如果库存量为零，也就意味着操作者没有替代品，这就要求操作者必须准确地完成操作，而准确地完成操作，就要求他必须在操作之前认真地思考。

当一个企业用无库存管理的思想进行企业管理的时候，这个企业就有机会达成这样的效果：所有的人因为手头没有备用品，所以必须让自己第一次的操作就合格。当然，保证第一次的操作就合格不是一件容易的事情，要做到这一点，就必须使每一个个体、每一个小组，在每一天的每一项具体的工作中，都要去认真思考：怎么减少操作中的各类失误，怎么让自己不再重复曾经的错误……等一系列现实的问题。

在不断地压缩库存量的过程中，意味着即便是一个很小的、不曾被注意的问题，也可能因为没有备用品、或者备用品不足而需要再一次提出“领取相关材料、零件”的申请。通过统计这些因发生问题而提出的申请，企业就有机会从不同层面把握各个环节上所出现的问题，并通过对其频率以及性质的进一步分析，提高接下来工作的针对性。通过确认自己提出的申请，也可以使一个人、一个小组、一个车间乃至一个事业部都有机会每天控制当天所发生的问题，从而使得第二天的工作更有针对性。

从这个角度讲，无库存管理的精髓所体现的是：

第一，在现场为操作者提供一种帮助——不得不认真思考的帮助。同时因为他认真思考，所以使得他完成同样工作的时间将会不断地压缩，效果将不断改善。

第二，现场的操作者可以借助无库存管理的相关一系列的工具，提高自己操作的熟练度和准确性。比如，他们可以看到自己的前任曾经遇到过哪些问题，曾经发现了哪些更有效的方法。

第三，因为没有库存，因为要求操作者在第一次操作时就能够做好，所以在整个流程的节拍设计上，以及在每个工位的手持量的具体确认方面，使得一系列有形的指标更加科学、更加具体，从而也就使这些指标在实践中不断改善的过程更加方便。因为在生产线上没有多余的库存，所以任何的意外都会被迅速发现，从而使所有的人有机会在分析原因、研究对策方面贡献自己的智慧。当完成这一努力的循环的时候，操作的熟练度、准确性、节拍、手持量等一系列的指标也就得到了进一步的改善。

当一个企业中的个人、小组、车间、事业部……直至整个企业都能够在每一天的工作中不断地改善一系列的有形的工作指标，就使得进一步推动认真思考的工作更容易进行，同时也就形成了一种良性的互动，让人们在工作的时候思考，让人们在工作之后继续思考。工作中的思考是针对重点环节、重点操作的，工作后的思考是针对下一次的工作如何改善而进行的。

之所以在我们国家几乎所有试图推进无库存管理的努力都无功而返，原因就在于国内绝大多数企业推进无库存管理的时候，仅仅将关注局限在库存的领域。所以经常会有这样的争论：“虽然压缩了一部分在制品，节省了一部分的流动资金，但却出现了其它的问题。”当勉强地将原有的库存量压缩之后，就会出现各种各样人为的或者非人为的“意外”，从而使生产的各个环节出现不同的等待。这样的结果当然是企业难以接受的，于是这样难上加难的恶性循环就逼迫改革者放弃原有的初衷。当这样一种推进无库存管理的努力，在管理者迷失了努力的方向之后，只能是不了了之。

无库存管理其实是帮助企业发现问题的工具，其实是帮助人们针对工作、针对问题完成认真思考的工具，然而太多的企业却用“减少库存之后问题太多，所以不能推进无库存管理”作为理由，拒绝向更高的管理水准迈进。看到了吗，这就是对无库存管理的误解。如果不纠正这样的认识，不做好具体准备工作，就永远不可能进入到 “无库存管理”的状态。

工作中要努力做到“削峰填谷”，也就是实现平准化生产；

从物品的流动，可以看出管理者的智慧以及企业的成熟度；

大多数看上去很有效率的事情，只是表面功夫，甚至是在浪费。因为真正有效率的事情是——做对、做准该做的事情。

看板管理不是小卡片

看板管理的本质是要成为连接被管理者和管理者之间的桥梁，同时也就成为了工作的重要依靠

看板管理的大名可以说是如雷贯耳。甚至在我接触过的企业中，有超过一半的企业都尝试过导入看板管理。然而，他们中的绝大部分，却都以失败告终，或者没有达到导入看板管理的初衷。这是为什么呢？

首先要知道什么是看板。所谓的看板，最初就是一张一张的小纸片，纸片上记载着不同的要求和信息。后来由于更多的人意识到看板管理的必要性，于是这样的小纸片就需要粘贴到更多、更复杂的现场中，随之而来的是小纸片的材质也发生了某种变化：有塑料的、有木质的、有金属的……

推进看板管理最难的不是完成一张一张小纸片的制作，而是如何精确地给出小纸片所要承载的信息。在丰田公司，要求在看板中承载的信息既不能少，也不能多。如果少了，将使得要求不够清晰和准确，从而操作不能够顺利完成：如果多了，也将造成让纸片过大，让操作者负担过多，注意力分散，给具体的工作带来误导……

如果基于丰田生产方式的特征来审视看板管理的话，就会发现：因为丰田生产方式是把提高效益作为判断一切工作的基准，所以他们就对看板提出了这样的要求——让看板的制作者更有针对性地为看板的使用者提供服务，并又通过对看板内容的严格要求来加以保证。应该怎样理解这句话呢？

如果管理者所提出的要求仅仅是“更快一点”、“更好一些”、“你要注意一些细节”等概念性的语言，而不是“你要使用一字的改锥”、“你应该拧紧10个、还是8个螺钉”等这样具体的要求，那么管理者提出的、针对结果的要求就不需要经过太多的思考

因此，丰田公司向管理者提出了这样的要求——你必须指出在这个工段上、在这种操作中到底应该使用哪些工具，这些工具到底需要离操作者多远，为了避免让操作者使用错误，管理者需要落实哪些措施。比如说，钻头的粗细，怎样通过颜色或者摆放位置的不同让操作者不容易产生错误。于是就出现了这样的情况：管理者必须和被管理者打成一片，甚至还必须体验被管理者的操作，并和他们共同研究和发现：在每一个具体操作的环节上，甚至是在每一个具体操作的步骤中，所需要的信息、所需要关注的现象到底是什么。最终在这样的基础上，由管理者将相关的信息写到看板上。

看到了吗，通过这种方式所形成的看板，就天然地成为被管理者的自觉，成为了连接被管理者和管理者之间的桥梁，同时也就成为了工作的重要依靠。因为所有的人在所有的环节上，只要看到看板，就知道自己该做什么，知道自己在这一时刻只需要思考什么。每一项具体工作也就会因为操作者没有杂念，因为他更专注于具体而明确的信息，而不容易出错。

再看一看我们国家的企业是如何推进看板管理的吧！他们把相关的制度放在了办公室，他们甚至将对同一个岗位的要求放在了不同的办公室：因为对那一个岗位的要求，既有设备、也有刀具、也有质量、还有员工操作……等，涉及各个部门。于是他们就把这些要求分别放到了主管部门的办公室里。这样割裂了管理者和操作者之间联系的管理，又怎么可能实现服务的功能呢？如果这样一种针对同一工位的信息，分别放到不同的办公室里，依此方法所设计出的看板又怎么可能为现场所用呢？换句话说，在这种情况下，越强制地要求现场的员工使用看板，管理者和被管理者的对立也就越突出，矛盾也就越难以调和。

以上所说是看板的基本功能，以及制作看板的关键环节。下面说一说看板管理还有哪些附加值。在丰田公司的各类现场，有一种看板专门服务于物品的移动、信息传递。通过这样的看板，人们就知道一个产品是从哪一个环节来又要到哪一个环节去，什么时间来，什么时间去。于是这样的信息就为那些有心人提供了思考的可能：突破自己的工作环节，有机会看到更大范围的工作；有机会了解到和自己相关岗位的工作。这样就使得丰田公司对基层管理者的选拔有了更大的选择空间和范围。而基于如此的选择标准，基层管理者将使管理者和被管理者的关系更加融洽，因为他就刚刚来自于那个岗位、那个工序、那个车间。

这就是真正意义上的看板管理。虽然只是以一张一张小纸片的形式体现出来的，然而其背后所反映的却是管理者和被管理者之间的关系，所要提高的是人们思维的针对性，是对不同操作、不同工作上信息的控制能力——多了是一种浪费和干扰，少了是一种不成熟。另一方面，看板管理因为能够迅速提高各个环节的指令针对性，也就成为了积累组织经验的重要手段：只有指令内容的精确，才能保证有形产品的品质。

看板管理的6项原则

1、不合格品、不良品是不可以送到下一道工序中去的；

2、所有的物品都必须是后面工序的人到前面的工序去取；

3、被后一道工序取走的量才是可以继续生产的量；

4、整个的生产要尽可能的平均化；

5、看板是实现正确调整、尤其是“微调”的手段；

6、工艺流程一定要做到安定（稳定）、合理。标准作业不是岗位说明书

标准作业的前身是作业标准，所谓作业标准就是对工作成果的具体要求。这里所提到的具体要求是指——必须精确到使用什么样的工具

每当我面对企业提出“你们有没有标准作业”的时候，包括一些咨询企业在内的绝大多数国内企业，都会用岗位说明书以及一系列的制度、流程作为“我们有标准作业”的答案。

毫无疑问，这样的答案是错误的。标准作业的前身是作业标准，所谓作业标准就是对工作成果的具体要求。这里所提到的具体要求是指——必须精确到使用什么样的工具，到底是12号扳子还是14号扳子，以及到底需要多少时间，是10分钟还是3分15秒等服务于具体操作的方法说明。
在这一领域里，西方国家早在一百年前就开始了系统的研究，最著名的就是泰勒时代的疲劳曲线的研究、照明的研究、动作合理性的研究。通过《科学管理原理》一书被广为流传的砌砖改善的案例，更是该领域中的典范（管理者通过合并了一些操作，删除了一些操作，使同样的砌砖工人每天的产能提高了3倍）。

丰田生产方式中所说的标准作业，与我们国内被熟知的岗位说明、制度流程等在内容和说明方式上的最大区别就在于，前者是用具体的工具名称；详细的、精确到秒的时间；以及一系列数字；还有涵盖了布局、间隔、高度等各类难以用语言准确描述的示图……等作为主要的内容，而后者往往是用一些难以量化的概念，比如工作、质量、方向、检查、成本、信息……作为其主要的内容。

用一个简单的例子就可以看到两者间巨大的差异。那一年我去丰田工厂参观，去之前他们寄给了我一张地图，是从A车站到第一个我要参观的厂区的路线图。因为有了这张图我没有走任何的冤枉路。令我惊讶的是，当接待人员和我结束了几句寒暄之后，他就直接地问到：“您收到我们的地图了吧？”我说：“是。”“您有没有走冤枉路呢？”我说：“没有，没有。”因为在那张图上不仅标注了需要拐弯的路口，而且标注了拐弯处的标志性建筑，甚至标注了每一段路程步行大致需要的时间。

我们可以这样理解他们绘制地图的原则：针对一项工作提供多种体系，帮助操作者避免问题。反过来看一看我们国内的企业吧，当指导公司外的人员来公司的时候，不同的员工会有不同的说明方法，但绝不会有一张准确的地图，更不会根据来访者的情况，比如，步行还是开车，给出不同的指示方式。由此可以看到，标准作业是非常具体的，是不允许随意产生歧义的。岗位说明或者其他的制度和流程在这一点上是无法和标准作业相比的。

每一项工作都需要完成一系列具体的操作之后，才能达成预期的效果。

在完成这一系列的具体操作时，其实并不需要概念，需要的就是诸如地图那样走多少步向左转，再走多少步向右转……等类似的说明。

从这个意义上讲，彻底贯彻标准作业所需要的基础是责任意识；是企业员工对自己“做成了什么”提出怎样的要求；是企业管理者以什么形式积累组织经验——怎样标注曾经的问题，以避免其他人重犯类似的错误；怎样推广有效的经验，以节省其他人学习和思考的时间。

标准作业的精髓就是，为处在不同工作上的所有员工提供这样一种机会，提供这样一种比较的标准：

让他们对工作的成果有更清晰的认识，从而提高自己对于工作本身品质的要求；

使他们有更多的机会发现自己和他人在工作中的类似问题，从而获得一种更有效积累自身工作经验的方法，获得一种提高工作经验本身价值的方法。

在很多企业中如果员工每周都能针对自己的工作做出一份总结，清晰地针对自己“做了什么”、“做成了什么”、“遇到了哪些问题”、“思考了哪些对策”……等逐一给出统计的话，应该说已经是非常优秀的了。然而从标准作业的角度来看，仅仅做到这一点是不够的。

标准作业会进一步要求将其中每一项的工作做更详细的数值上的比较，以使得当事人的领导更容易发现问题，从而使得当事人获得及时的提示和帮助。

标准作业的三要素是：循环时间的准确；操作顺序的科学；手持量的标准化；

如果在标准作业的说明中，不能够单独地提炼出要领，并加以更加具体的说明，那么标准作业的说明就还没有完成；

标准作业不仅仅是规范了单个操作者的工作，更重要的是它必须服务于操作者之间的配合，以实现整体效率、效果的最佳。

现场管理的中心不在现场

现场管理的最大贡献，是去除管理者思想上和语言上的各种“如果”式的借口

对于绝大多数管理者而言，现场管理绝对不是一个生僻的概念，甚至有很多人可以给出现场管理中的许多关键词，比如：5S、6S等。这样的理解不能说是错误的，但一定是不完整的。

在丰田生产方式中，现场管理的概念和方法起着举足轻重的作用。通过十几年的努力，丰田公司的现场和其他企业的现场，甚至是和其他日本企业的现场形成了鲜明的对比。

所谓的鲜明对比，从表面上看是物品码放的整齐、标识的精确、地面上指示箭头的清晰、设备的完好程度、工人的着装，以及操作动作的规范……等等。然而，这一切只是现场管理的部分成果。应该说，现场管理的更大价值体现在：它是一种发现问题的工具；是一种培养良好工作习惯的工具。因为，能够不断地发现问题就为解决问题提供了更多的方便，就为解决问题的方法选择提供了更大的范围；培养了更好的工作习惯，就使得工作的盲目性可以大幅度地减少。

所有的工作都需要一个特定的空间，都需要一些特定的条件，都必然地伴随着具体的时间要求，这一系列的要素就构成了现场管理的对象。换句话说，现场管理的成果必须是从这些要求是否精准以及精准的程度中体现出来。只有这些要求提高了精准程度之后，各个层面、各个环节上的操作者才能进入到事半功倍的状态：在付出同等劳动的情况下，可以产出更多附有价值的成果，从而也就伴随着个人收入的增加。

要使得在现场的要求达到如此精准的程度，就必须提到另一个“现场”：生产无形产品的现场。对于一件有形产品的品质，都可以通过一系列的指标加以描述，如一个玻璃口杯的品质，可以是尺寸、外观、材质、光泽度等等，然而所有这些指标又源自什么呢？很多人会说，源于产品的设计，产品设计当然决定了很大的一部分，同时生产过程也是至关重要的，但是，不论是设计阶段还是生产阶段，最终表现在产品上的有形的结果，都一定首先源自管理者、设计者、决策者无形的思维。

一个人的思维质量越高，他就越可能找到问题，他就越可能在众多问题之中找到问题间的逻辑，从而使得解决问题的突破口更加具有针对性，使得解决问题的投入产出比得到改善。在我国的企业中，推进现场管理之所以困难，就在于更多的管理者只看到了有形的一面：让工厂的卫生更好，让工厂的摆放更规范，他们认为这样就是成功导入了现场管理。其实这是一个巨大的误区，对于管理者而言，现场管理实际是去除他们头脑中“如果”的工具。换句话说，真正成功导入现场管理之后的企业与这些情况最大的不同，就是管理者思维的不同。随便出席一次管理工作会议，你就会发现与会的管理者所说的话的背后体现着完全不同的价值。比如，经常在会议上听到这样的语言：“企业每年都压缩设备维护费用，你让我怎么保证设备的完好和准时交货”、“老说提高产品品质，就我们现在这个条件，拿国外的品质要求合适吗？”……如果在企业的实际工作中，充斥着类似这样的语言，那么不论现场再干净、物品码放再规范，都不能证明现场管理的成功。

现场管理的成功，首先是将上述的语言转化为自发地找到设备使用上的规律，使得维护设备的费用越来越低；自发地寻找操作的关键点，甚至研发出一些小型的工具，以保证对产品品质越来越高的要求。

可以这样讲，企业是否成功地导入了现场管理，是否通过现场管理取得了丰硕的成果，可以从企业的品质、成本、效率等一系列的有形的指标出发，完成最终的考核，然而，在阶段性成果的评价方面，如果不能够导入管理者思维的改造工程，如果不能够从管理者的语言中大幅度地去除那些“如果”式的借口，那么要想获得能够带来具体经济成果的现场管理，就将是非常遥远的事情。

想法变了，操作时间也就变了，成本也就变了……一切也都将随之发生变化；

有很多人在管理一词前面加上了不同的定语，比如：行政管理、人事管理、成本管理、品质管理……但真正的管理应该体现在面对问题和异常上，也就是“异常管理”；

工作中所有的计划都是在变化中的计划。不允许变化的计划是没有价值的计划；

要让工作在变化的过程中做到更准确、更合理就必须时时刻刻地关注情报、交流情报。

提案制度不是意见箱

提案制度的本质不是体现在意见箱、建议箱的设立上，或者是奖金的多少上，而是体现在管理者日常的工作中，用什么表现出他对企业进步的贡献上

在未来的竞争中，相信绝大多数企业都可以看到这一点：如果仅仅让员工用体力贡献于企业，而不是用智力贡献于企业的话，那么企业的生存和发展将面临着严重的危机。这意味着，企业必须拿出更加科学的制度和程序，让更多的员工有机会用自己的智慧而不是单纯的体力，贡献于企业的发展。在这种背景下，提案制度便诞生了。

我们国家的绝大多数企业在导入提案制度的过程中，往往是在厂区的不同的地方放上许多意见箱、建议箱，有厂长意见箱、总经理意见箱……等等。甚至有些企业还拿出了专项基金用来奖励合理化建议的提出者，然而所有的这些做法似乎都没有达到企业预期的效果，或者说采用这种方式导入提案制度的企业从中所能够获得的实惠，远远不能够和丰田公司所得到的效果相比，这是为什么呢？

提案制度是针对员工的合理化建议进行管理的制度。但是，该项制度的本质却不是体现在意见箱、建议箱的设立上，或者是奖金的多少上，而是体现在管理者在日常的工作中，用什么表现出他对企业进步的贡献上。

不仅是丰田公司，在日本的许多企业推行提案制度的时候，他们首先做的一件事就是培训：告诉员工在工作中出现什么样的现象就叫做问题，出现什么样的工作结果是被市场所需要和认可的；在此基础上，他们还教育员工如何在日常工作中思考更有价值的问题……与此同时，企业还推进着“标准作业”工程，于是就使得更多的员工能够针对一些具体的项目进行思考，并提出合理化建议，不是像我们国家的有些企业，要求员工去思考，诸如怎样压缩成本、怎样提高品质、怎样使企业获利…… 等貌似问题的“概念”，如果企业向普通员工提出这样的“问题”，那么员工永远都不能给出富有价值的提案。

在日常工作中，日本企业的提案更多的是集中在：左右手在配合工作的时候，到底应该用哪只手拿什么东西，是等待加工的半成品，还是工具；设备和设备之间的距离到底应该是几米，才可以既满足加工操作的空间要求，又能够使操作者少走一些路；他们提出的问题往往要详细到螺钉的粗细和长短，怎样进行改良，可以缩短拧紧螺丝的操作时间等非常具体的、能够指导接下来如何改进的程度。

另一方面，包括丰田公司在内的许多日本企业，在推行提案制度的过程中，也非常明确地提出了禁止提案的领域。比如说，针对工资、针对分工、针对工作成果考评的标准等方面的内容。因为如果企业在这些领域中允许员工提案，那么结果就会引发不停的争论、甚至是彼此的相互攻击。我们不是说这些在资本主义国家中的企业不列入提案制度的项目，在我们社会主义国家中也不可以被列入，但是我们需要参考这些企业的做法，预测出如果我们允许员工在这些领域提出建议的话，将可能发生什么事情，以及可能产生的分歧，并做好预案，使得企业不至于因为这些争论和攻击扰乱了正常的工作秩序，破坏和谐的工作气氛。

当一个企业中的绝大多数员工被发动起来，使得企业在很短的时间里持续地获得大量的提案的时候，才是提案制度真正面临挑战的时候。此时，管理者是否有能力处理这些提案，并完成落实，就显得尤为关键了。因为不能处理和落实这些提案的结果，将会大大损害员工进一步提出合理化建议的热情。那么，提案制度的第一阶段工作，也就是发动员工参与、培养员工思考的效果就将功亏一篑。

一个企业的工作涉及方方面面，员工在每一天工作中，根据自己的理解所提出的合理化建议也将是方方面面的。

作为管理者如何完成快速阅读并找到症结所在；如何参与员工之间的讨论，并将被实践证明有效果的新方法落实到流程和制度中去，就变成了一项非常繁重的工作。如果处理得不好，甚至可能使管理者无法完成正常的日常工作。

所有针对操作的改善，其终点都必须落到设备的改良上，必须落实到设备布局的科学调整上；

有价值的改善，其基础是品质，所有产品的品质决定于相应工作的品质；

任何检查，不论是针对产品的，还是针对工作的，都不可能增加附加值；

如果针对品质的检查，只是以“死亡诊断书”为结束点的话，那么这种检查就没有存在的必要。

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